Вопрос задаёт Т.В.: Андрей,что вы посоветуете в таком вопросе: На первоначальном этапе становления и развития фирмы, предприятие держалось на спринтерах-одиночках, талантливых, ответственных работниках, разбросанных в нескольких рабочих местах и привыкших к самостоятельному планированию своей работы, причем выполняющих свою работу качественно и в срок. Но при расширении бизнеса и при оптимизации расходов на аренду площадей, в фирме возникла необходимость этих сотрудников собрать в одном помещении и добавить еще одного сотрудника. И начались войны. 1. Старые опытные сотрудники не принимают новичка, и постоянно демонстрируют свой негатив в его адрес, демонстративно переделывая за него работу, сквозь зубы отвечают на ее уточняющие вопросы, постоянно ворчат что они уже отвечали на этот вопрос. 2.Если раньше они сами принимали много каких решений, то теперь им даже сложно договориться о времени прихода и не могут разделить разные виды работ между собой, постоянно демонстративно требуют чтобы все вопросы решал директор фирмы. Т.е. в их понимании директор должен составлять график, распределять работу и клиентские заказы, идет постоянное заглядывание к соседу а ему дали работу полегче и повыгоднее, директор должен организовывать им рабочее пространство, и новичков тоже должен обучать директор. с одной стороны - старые работники хорошие специалисты и их терять не хочется, но с другой интересы фирмы превыше интересов любого работника, даже золотого... Что вы можете посоветовать владельцу бизнеса в построении нормального климата в коллективе, какую политику выбрать по отношению к старому персоналу?

Ответ: Здравствуйте! Первое, с чего необходимо начать, это с определения формата работы, задания иерархии и предъявления их сотрудникам. Необходимо, чтобы каждый понимал, какое место он занимает в предприятии, каким образом должна строится коммуникация между сотрудниками. Ясность и проговоренность в том, как теперь будет организована работа, должна быть во всем. Необходимо расставить все точки над "i", чтобы избежать возможности интерпретации сотрудниками любых ситуаций в выгодную для них сторону. Сотрудникам необходимо донести, что теперь они команда, в которой опытные и начинающие имеют одинаковые права и обязанности. Привилегии имеют место быть, но только за результативные показатели в работе. Самое сложное - привить сотрудникам ценность наличия команды, ее потенциал для развития каждого. Ведь раннее каждый был сам себе начальник и исполнитель. Поэтому им теперь так сложно договориться. Задача формирования команды потребует от Вас ежедневного участия в рабочих процессах внутри коллектива, проведения совместных мероприятий, постановки общих задач и т.д. Что касается принятия решений, составления графиков, распределения работы, то это Ваши прямые обязанности. Мы начали с обозначения и предъявления позиций. Коллеги понимают, что не в состоянии договориться, поэтому для предупреждения конфликтов они обращаются к мировому судье в Вашем лице. Теперь самое время Вам провести необходимые управленческие действия для снятия напряжения. Если Вы хотите закрепить часть обязанностей за кем-то из сотрудников, все должны об этом узнать, чтобы избежать негативных ситуаций в процессе работы.

Вопрос задаёт Алексей: Здравствуйте, Андрей! Я владелец и директор бизнеса. Последнее время мне всё больше хочется бросить это дело. Возможно ли, перестав управлять бизнесом, продолжать получать зарабатывать деньги и чтобы при этом бизнес не рухнул через некоторое время?

Ответ: Здравствуйте! В ситуации отсутствия управления и выхода из бизнес-процессов для извлечения прибыли Вам в любом случае потребуется сотрудник для выполнения за Вас администрирующих и управленческих функций. Сам по себе бизнес средств не приносит. Чтобы бизнес приносил стабильные средства и не рухнул через некоторое время, всегда нужен тот, кто будет инициировать деятельность и нести ответ. Соответственно, чем меньше Вы погружены в текущие процессы и чем дальше отходите от управления, тем больше гипотетических рисков для Вас возникает, поскольку существует прямая связь между рисками и контролем. При этом, отдаляясь от бизнеса, Вы попадаете в ситуацию, в которой Вам необходимо иметь достаточно высокий уровень доверия к назначенному управленцу. В большинстве случаев проблема возникает именно в этот момент. Владельцы очень болезненно относятся к вопросу передачи власти над их детищем другому человеку.

Вопрос задаёт Григорий: Как вы считаете, какая группа потребителей ШПД интернета растет быстрее остальных? И как правильно обратиться к этой целевой аудитории?

Ответ: Аудитория потребителей ШПД интернета растет быстрыми темпами. В этом процессе государство является заинтересованным лицом, реализует изменения, направленные на максимальную доступность интернет услуг. Вопрос о потребителях и доступе к аудитории требует предоставления более подробной информации о Ваших целях. В этой связи предлагаю обратиться за консультацией к нам в Агентство, точно сформулировать задачу и договориться о встрече.

Вопрос задаёт Т.С.: Андрей, подскажите, пожалуйста, какой сегодня для томска актуальный уровень заработных плат для продавцов и менеджеров (младшего звена)... Дело в том что мои сотрудники считают что я им не доплачиваю, а я же считаю что плачу им слишком много... Что посоветуете для урегулирования нестыковки?

Ответ: Система оплаты труда работников в сфере продаж традиционно строится из окладной части и процентов от объема продаж. Возможны дополнительные премии за уникальные результативные действия на усмотрение работодателя. Компенсации за сотовую связь, ГСМ и амортизационные надбавки также присутствуют в зависимости от специфики деятельности предприятия. На сегодняшний день средний уровень заработной платы агентов, менеджеров или специалистов продаж в городе Томске начинается от 15 тысяч рублей. Верхний предел формально отсутствует, в крупных федеральных или международных компаниях менеджеры продаж зарабатывают 25-35 тысяч рублей и даже больше. При этом необходимо помнить, что окладная часть должна составлять не более половины от общей суммы заработной платы. Сотрудник должен понимать, за что ему начисляется заработная плата. Относительно Вашего вопроса могу сказать следующее: лучше недоплатить сотруднику, чем переплатить. Вам имеет смысл установить сумму окладной части, которая отвечает выполняемым должностным обязанностям и объему работ. Остальная сумма заработной платы должны быть выплачена работнику только в том случае, когда он произвел прибавочную стоимость. Вам необходимо привязать сотрудника к продажам, чтобы он понимал основание выплаты или невыплаты части заработной платы за факт наличия или отсутствия сделок. Тогда ни у кого не будет возникать вопросов. Помните, платить необходимо за результат, а не за старания и не за потенциал, который может и не быть реализован.

Вопрос задаёт Татьяна: Андрей, подскажите, как себя вести руководителю, если персонал саботирует нововведения. Речь идет всего лишь о фиксации - по какому источнику информации клиент к ним пришел... причем разъяснения направленные на обоснование логичности и полезности нововведений давались и не один раз... штрафовать???? А как составить систему штрафов, которая бы не противоречила нормам ТК, и была бы эффективной мерой воздействия на работников??? можно ли без предварительного ознакомления работников с системой штрафов - их применять? или необходимо заранее их проинформировать, собрать с них подписи - и только потом производить взыскания? вообще когда речь идет об изменении системы начисления заработной платы - за какой период работодатель обязан предупредить о наступлении нововведений?

Ответ: Чтобы иметь основание для применения санкций, необходимо документальное оформление должностных обязанностей - разработанные, утвержденные и подписанные сотрудниками должностные инструкции и иные внутренние документы, полностью регулирующие деятельность персонала. В документах должны быть учтены не только текущие обязанности, но и возможные нововведения. Это позволяет Вам принимать управленческие решения, подкрепленные соответствующими документами. Без предварительного ознакомления сотрудников с должностными инструкциями, инструкцией по ТБ, системами премирования и депремирования и иными документами налагать штрафные санкции неразумно. Изменения в способах начисления заработной платы могут произойти не раньше чем в месяце, следующем за текущим. Для детализации проблемного поля и квалифицированного консультирования по всем волнующим Вас вопросам рекомендую обратиться к нам в Агентство информации, аналитики, образования и консалтинга.

Вопрос задаёт Белоус А.: Здравствуйте, Андрей! К вопросу о человеческом факторе - следует ли увольнять руководителя отдела, который хорошо справляется со своими должностными обязанностями, а его отдел всегда выполняет план. Но проблема в том, что как человек он невыносим - капризный, плохо управляем, орет на своих подчиненных и спорит со мной, своим руководителем?

Ответ: Здравствуйте! Окончательное управленческое решение в данной ситуации необходимо принять на основании полной картины сложившейся ситуации. Как консультант могу Вам сказать, что имею недостаточное количество информации для выдачи квалифицированного заключения. Решения подобного рода предполагают проведение мониторинга работы руководителя, персонала и Вас как управленца. Эмоциональные реакции на подчиненных и споры с руководством - еще не повод для увольнения, ведь Вы не обозначаете ни причин, ни целей такого поведения. Споры же могут носить конструктивный характер, быть направлены на оптимизацию процессов или повышение результативности. Однозначно могу заявить о том, что из плохой управляемости руководителя неизбежно следует потеря контроля над ним и, соответственно, теми процессами, которые находятся в его зоне ответственности. Директивный стиль управления подчиненными не является эффективным, а внешнее принуждение нельзя отнести к способам мотивации персонала. Персонал достаточно быстро перестает быть коллективом и теряет доверие и уважение к руководителю, чье управление ограничивается только стимулированием, что точно не является выгодным для Вас. В любом случае до принятия решений Вам необходимо отдельно встретиться с подчиненными, узнать ситуацию "изнутри", а также поговорить с руководителем о способах осуществления управления, показать, как он выглядит при таком формате управления, и к чему он может привести. Руководитель может просто этого не понимать.

Вопрос задаёт Татьяна: Здравстсвуйте, Андрей! хочу открыть интернет-магазин с детской одеждой... Как вы думаете, на что стоит обратить внимание впервую очередь??вообще на сколько прибыльным является держание интернет-магазина? готовы ли томичи покупать через интернет детскую одежду и другие товары? за интернет-торговлей - будущее, но на данный момент очень противоречивые отзывы, многие мои знакомые меня отговаривают - говорят - что лучше открывать обычный отдел, что толку будет больше... Что можете посоветовать?

Ответ: Здравствуйте! В первую очередь стоит думать о процессе продаж. В широкой рамке, каким бы замечательным ни был продукт, если он никому не нужен, не представлен, если не продуман механизм его продажи, продаваться он не будет. Продажи сами по себе не идут, процессом должен постоянно кто-то управлять. Вопрос о прибыли сводится к подсчету, при этом производить расчеты следует не от расходов, а от доходов. В Томске интенсивность появления интернет-магазинов за последний год возросла. Социально активная часть населения достаточное количество времени проводит в сети, уже давно готова приобретать товары в интернет-магазинах и совершает покупки. Формат интернет-магазина удобен отсутствием привязки к офисному помещению, выбору района, трафика и аренде помещения, к работе консультанта отдела и оплате труда, к штатному расписанию и так далее. Ключевым здесь является вопрос о доступе к целевой аудитории, параметры которой очевидны. Используйте нетривиальные варианты продвижения и информирования клиентов. Не забывайте, что детская одежда, обувь и сопутствующие товары в первую очередь должны нравиться не детям, а родителям, поскольку они всегда принимают решение и являются плательщиками товаров и услуг.

Вопрос задаёт Антон: Я только начинаю свой первый бизнес, на что в первую очередь стоит обращать внимание при отборе персонала?

Ответ: Количественный показатель реализованных бизнес-проектов не влияет на ключевые моменты, связанные с подбором персонала. В этом смысле критерии отбора кандидатов будут зависеть от сферы деятельности Вашего проекта, а также от самой позиции, на которую принимается соискатель. Принципиальное отличие всегда будет заключаться в том, что является основным предметом деятельности сотрудника. При работе с людьми и документами важны абсолютно разные персональные качества. Управленческая позиция сотрудника в сравнении с позицией конечного исполнителя также будет предъявлять существенно иные требования к кандидату. Таким образом, имея четкое представление об образе сотрудника, которого хотите видеть в своей команде, Вы имеете возможность оценить кандидатов на соответствие заданному формату. Для того, чтобы убедиться или разубедиться в том, совпали ли ожидания от предполагаемого кандидата с реальным соискателем, с ним надо достаточно много разговаривать. Делать свой выбор только на основании резюме или анкеты, образовании или опыта соискателя имеет мало смысла, ведь у Вас будет работать не диплом и не трудовая книжка, а определенный человек с его привычками, принципами и убеждениями. Помимо этого, в позиции собственника Вам всегда следует помнить об управляемости кандидата и степени его обучаемости, поскольку в конечном итоге вертикаль власти замыкается на Вас, а развитие предприятия происходит совместно с развитием Вашего персонала.