Команда Томского госуниверситета защитила дорожную карту развития вуза на международном Совете Проекта 5-100. Всего с докладами выступил 21 университет — участник проекта. Томский государственный университет вошел в группу лидеров Проекта 5-100.

В составе Совета по повышению конкурентоспособности ведущих российских вузов среди ведущих мировых научно-образовательных центров: зампредседателя правительства РФ Татьяна Голикова, министр науки и высшего образования РФ Михаил Котюков, научный руководитель Московской школы управления «СКОЛКОВО» Андрей Волков, президент и председатель правления ПАО «Сбербанк России» Герман Греф, президент Китайского общества стратегии развития образования Мин Вейфанг, президент Гонконгской академии наук Цуи Лап-Чи и другие эксперты.

По итогам отчета за 2017 год и представления планов развития вузов на будущие годы эксперты подготовили подробные рекомендации. На их основании Минобрнауки примет решение о финансировании вузов до 2020 года.

Подробнее о презентации ТГУ в Калининграде рассказал журналистам ректор университета Эдуард Галажинский:

— Совет был немного необычным. Отличался он тем, что в этот раз у экспертов было много конкретных и при этом разных вопросов. У нас было 10 минут на презентацию результатов работы этого года, а также планов на дальнейшее движение. Вопросы от стратегического видения и планов по развитию инновационной экосистемы до конкретных цифр по иностранным студентам, по числу трудоустроенных в университете на часть ставки. По итогам, члены Совета дали подробные рекомендации каждому университету.

Эдуард Владимирович, из чего складывалась оценка презентаций вузов?

— Интегральная оценка вузов складывалась из трех частей. Первая – это выполнение дорожной карты, вторая связана с победами университета в рейтингах. И третья — оценка членов Совета. В общей сумме 3 балла. Томский госуниверситет сохранил свои позиции и вошел в первую группу. Это семь вузов: Высшая школа Экономики, Национальный исследовательский технологический университет «МИСиС», НГУ, госуниверситет Санкт-Петербурга ИТМО, Московский инженерно-физический институт, Московского физико-технического института и мы, Томский государственный университет.

Можно сказать, что группа лидеров формируется уже традиционно?

— Есть такое ощущение, и это, действительно подтверждается оценками и отношением экспертов. Произошла такая кластеризация внутри проекта, и группа лидеров довольно устойчиво выделяется два года подряд. Хотя много привходящих. Особенно интересная состоялась дискуссия по поводу бюджетов вузов. Часто кажется, что университеты имеют огромные деньги. А мы на своем слайде представили несколько иную картину. На одном слайде показали, что по всем показателям мы практически сравнялись с референтными университетами. Это те зарубежные вузы, с которыми мы себя сравниваем. А на другом слайде наши бюджеты. У референтных вузов от 50 до 150 миллиардов, а у ТГУ до пяти миллиардов. Разница в разы.

На чем строилась защита дорожной карты Томского университета?

— Делали акцент на Стратегии нелинейного роста. Мы показали, что за последние пять лет у нас растут все показатели: и в рейтингах, и публикации, и цитируемость. Отвечая на вопрос по дорожной карте, как дальше мы планируем расти, за счет каких ресурсов, мы в очередной раз защищали логику экосистемного подхода. Мы считаем, что сегодня конкурируют не вузы, а экосистемы вузов. Только объединяя усилия с партнерами, мы можем расти дальше. Второй наш ключевой тезис — совмещение трех режимов управления развитием университета. Мы их называем RUN, CHANGE, DISRUPT. В каждом процессе или блоке вуза мы эти три режима сохраняем.

Как это работает, например, в образовании?

— Что касается науки, мы сохраняем лаборатории, кафедры, то есть мы не ломаем то, что работает. Это базовый уровень — RUN. CHANGE — это огромное количество проектов, которые меняют сегодняшнее современное образование. Это, к примеру, Институт новых образовательных технологий, Ядро бакалавриата, Внедрение машинного обучения и больших данных для цифрового исследования. И DISRUPT — это деструктивные технологии, которые обладают потенциалом созидательного разрушения. То есть приходя в какую-то сферу, они рушат предыдущую модель и рынок, но привносят нечто новое. Классический пример Uber такси.

Есть уже конкретные примеры внедрения проектов по системе DISRUPT в ТГУ?

— Такие технологии мы начинаем апробировать. Они будут работать ориентировочно до 2030 года. Допустим, внедрение технологий искусственного интеллекта. Когда эти технологии реально выйдут на высокий уровень зрелости, можно рассчитывать, к примеру, на появление электронного тьютора, который снимет с профессора всю рутинную работу. На ближайшие годы наш приоритет — продвинутые образовательные технологии. Вообще у нас есть амбиция сделать Томск центром экспорта образования и образовательных технологий на международном уровне.

Эдуард Владимирович, как очередной отчет по Проекту 5-100 сказывается на жизни всего университетского коллектива? Нет усталости от этой постоянной гонки?

— Усталость, конечно есть. Всем тяжело — и преподавателям, и аппарату, и мне персонально. Режим работы очень напряженный. Но мы все понимаем, что эти усилия направлены на развитие университета, на по-настоящему большое дело. И это дело открывает новые возможности для каждого студента и сотрудника университета. Это и профессиональный рост и академическая мобильность мирового уровня и, что важнее всего — самореализация. Служение для сотрудника университета – вещь принципиально важная. И я бы хотел всех университетских людей — и сотрудников и студентов — поблагодарить за их самоотверженный труд и заинтересованность. Потому что никакие проекты невозможны без ежедневных усилий тысяч наших, университетских людей. Каждый на своем месте делает это очень важное дело — развивает свой, и наш общий Томский госуниверситет.

Также ректор ТГУ рассказал журналистам, как логика RUN-CHANGE-DISRUPT подстраивается под сегодняшнюю инновационную деятельность вуза. Подробнее вы сможете узнать в подкасте Томск.ру.