1 октября с 16 до 18 часов в холдинге «Рекламный дайджест» (ул. Герцена, 72Б) для руководителей томских компаний пройдет мастер-класс «Когда другой команды нет».
Ведущая встречи — предприниматель, бизнес-наставник, EMBA, Татьяна Ермакова. Через управленческий кейс Александра Суворова по взятию крепости Измаил Татьяна расскажет, что смогут предпринять собственники для сохранения бизнеса сейчас, в период экономической турбулентности.
«Солнце встает на востоке, садится на западе. Это нельзя изменить. Но ты можешь подумать, а что в твоих силах сделать, как поменять свое мышление и что привнести в менеджмент, чтобы в исходных условиях жить счастливо и добиваться результатов».
— Татьяна, расскажите, почему выбрали именно этот исторический пример?
— Я очень люблю историю с Измаилом и Суворовым. Она оказалась фундаментальной для меня — сначала как для предпринимателя, а потом и как для бизнес-наставника. Когда-то, читая книгу об Александре Суворове, меня привлек эпизод по взятию крепости Измаил. Казалось бы, XVIII век, что там интересного? Но поразило, что во всей этой истории у Суворова не было другой команды: он приехал к чужим войскам, которые на тот момент уже несколько недель стояли в осаде. 25 ноября Потемкин издал приказ принять командование войсками под Измаилом Суворову, 2 декабря он прибыл, а 11 декабря взял Измаил — за девять дней. Я подумала: как? Не за месяц, не за полгода, не после огромной трансформации — за девять дней он решает серьезную бизнес-задачу с чужими людьми.
Стала изучать. Крепость Измаил была мощнейшим инженерным сооружением. За несколько месяцев до этого французские инженеры провели масштабную пересборку крепости: ров, валы, бастионы, артиллерия. С другой стороны — приток Дуная. Русская армия не могла взять этот форпост несколько месяцев. Есть такое правило, что штурмующие силы должны в шесть раз превосходить противника. Турецких войск было 35 тысяч, русских — 31 тысяча. Никакого преимущества. Также: чужая команда, чужие топ- и миддл-менеджеры, генералы с собственным опытом, именами и победами. Думаю, наверное, солдаты уникальные. Смотрим: 1790 год, крепостное право, пожизненная воинская повинность. Солдат забирали не по своей воле. Староста отдаст кузнеца с золотыми руками? Нет, конечно. Как итог, состав совершенно разнородный.
Суворов оставил свой корпус, пришел в чужую команду, где не было его корпоративной культуры, его стиля управления. Он был сам по себе. И с чужими людьми за девять дней взял Измаил.
Это очень совпало с моим опытом владельца компании. Сильных готовых специалистов всегда активно забирали крупные компании: у них известный бренд, стабильность, карьерные возможности, бюджеты. Малый бизнес редко может конкурировать с ними за уже готовых звезд. Поэтому для владельца особенно важным становится другое мастерство — увидеть потенциал людей, которых ты можешь привлечь, собрать их в команду, обучить, сделать сильнее и изменить свой подход в управлении.
На протяжении многих лет я изучала пример Суворова, сталкивалась с разными экспертами по этой теме, училась у них. Многое, что я брала у Суворова, можно применить и в современном бизнесе. У меня получилось, потому что в какой-то момент я поняла: когда другой команды нет, нужно включать другие мозги, что-то иное, чтобы получить нужный результат. Через всю предпринимательскую жизнь пронесла этот кейс и находки. Сейчас ситуация в экономике очень похожа на Измаил, и владельцам микро- и малого бизнеса приходится ломать голову, как сохранять управляемость и результат в более жестких условиях. А другой команды у них нет и вряд ли будет.
— Получается, что какие-то психологические структуры в сфере управления работают вне времени. А все же, вы занимаетесь бизнес-наставничеством с 2018 года, до этого владели собственным делом — что изменилось за это время в сфере предпринимательства?
— Бизнес стал гораздо меньше прощать управление в стиле «кое-как». Цена управленческих ошибок выросла. В своей практике часто вижу: компания начинает упираться в потолок, когда бизнес уже стал сложнее, а владелец продолжает управлять им так же, как на старте — интуитивно и вручную.
Многие входят в предпринимательство как любители, и это нормально. Но в какой-то момент владельцу приходится становиться профессиональным управленцем. Мы все хотим, чтобы рядом работали профессионалы. Но владелец компании — это тоже профессия, и ей также нужно учиться. Раньше бизнес мог дольше выдерживать лишние расходы, неясное распределение ответственности, слабый контроль. Сейчас цена такой управленческой небрежности гораздо выше. Поэтому сейчас устойчивее оказываются компании, где вместе с бизнесом профессионально растет и сам владелец.
Следующее — это сами владельцы. Микро- и малый бизнес — всегда продолжение личности создателя. С 2020 года произошло огромное количество изменений, и пройти такую череду событий просто так владелец не может — это огромный стресс и нагрузка. Если он не следит за здоровьем — когнитивным, физическим, ментальным, — перенести все изменения адекватно практически невозможно. Как, пройдя весь круговорот, сохранить себя, ведь от личного состояния будет зависеть качество управления и все остальное.
Когда Суворов брал Измаил, ему был 61 год. Получив приказ от Потемкина, он прибыл к месту за два дня, проскакав верхом более 100 верст. Это серьезная нагрузка. Но Суворов всю жизнь инвестировал в здоровье: обливался, ездил верхом, не переедал. Современные предприниматели нередко думают — прокатит. Не прокатывает. Часто бывает, что уже понятно, что делать и как, но владелец не может — нет сил, здоровья и энергии протащить свои решения.
— Если современный бизнес не прощает ошибок в управлении, что делать тем, кто только планирует открыть свое дело?
На старте преждевременная формализация может мешать: бизнес еще ищет продукт, клиента, рабочую модель. Ручное управление на этом этапе нормально. Но когда продажи становятся повторяемыми, команда растет, появляются руководители и владелец перестает физически удерживать все в голове — начинается другой управленческий этап.
— А как понять, что момент наступил, чтобы не пропустить его?
— Легко, по нескольким критериям. Численность персонала: когда уже плюс 10-15 человек, появляются подразделения, руководители, отдел продаж, иерархия. Адекватно можно управлять 5-7 людьми. Если больше — начинаешь назначать ответственных.
В микро- и малом бизнесе я против затяжного старта на 3-4 года. В моей практике этап поиска рабочей модели должен занимать скорее месяцы, чем годы. Когда продукт протестирован и продажи становятся повторяемыми, пора постепенно наводить управленческий порядок.
— Какие сейчас три самых частых запроса на консультацию?
— Первый — деньги и продажи. Второй — команда: сотрудников нет, что делать. Третий редко звучит на первой встрече, но когда начинаешь вглубь работать, выходит наружу — энергия, сила и здоровье самого владельца.
— Что в первую очередь нужно делать или, наоборот, не делать в кризисной ситуации?
— Определить ключевую бизнес-задачу, которую нужно решить сейчас. Когда все горит, денег нет, продажи падают, команды нет, владелец выдохся — за что хвататься? Надо найти то самое узкое горлышко. Оно не всегда очевидно, и порой нужно серьезно подумать, с чего начать, а затем прописать серию узких горлышек и последовательно их решать.
Второе — посмотреть, с кем ты это будешь делать, провести аудит той команды, которая есть, потому что другой не будет. Важно понимать: для решения определенных задач часть людей может не подойти.
И третье — четко определить, что нельзя менять ни при каких условиях. Островки стабильности должны оставаться — как для владельца, так и для команды.
За годы практики у меня сложилась большая система, как работать в кризисные моменты с тем, что есть. За два часа мастер-класса ее, конечно, не освоить, но я дам практичные инструменты, которые даже без системы можно вводить, и они начнут приносить результат.
Мастер-класс «Когда другой команды нет»:
- 1 октября с 16:00 до 18:00,
- холдинг «Рекламный дайджест»,
- ул. Герцена, 72Б,
- предварительная регистрация по ссылке.
