Деньги решают всё или почти всё. Точнее сказать, деньги решают те вопросы, на которые их необходимо потратить. Однако вопрос: «как потратить» зачастую остается самым сложным. Ведь от этого зависит дальнейшая судьба проекта. Рассмотрим на примере.
Дано: четверо однокурсников готовились стать инженерами-эксплуатационщиками летательных аппаратов. После окончания университета друзья поработали в разных местах несколько лет, как вдруг один из них пришел с предложением выполнить срочную работу по тестированию заказного программного обеспечения (ПО) для спортивного самолета. Большим напряжением сил эту работу выполнили за две недели: по ходу талантливые друзья написали собственное программное обеспечение, многократно ускорившее процесс. Результаты Заказчику (чешскому бизнесмену) понравились. Он стал периодически подбрасывать ребятам новые работы. Друзья развивали и совершенствовали свой программный комплекс для тестирования, постепенно он стал сравнимым с лучшими отраслевыми аналогами. Через пару лет друзья учредили фирму «Тангаж», которая занималась исключительно заказным тестированием и доводкой бортового программного обеспечения самолетов.
Проблема: «Тангаж» зарабатывал достаточно, чтобы прокормить семьи учредителей и платить зарплату дюжине наемных специалистов. Годовой доход компании приближался к 1.5 миллионам долларов. Но уровень поквартальной доходности был переменчивым (то густо, то пусто), а крупные заказы на фирму не поступали. Друзья наняли за рубежом двух продавцов, но те скоро доложили, что конкуренты (из Израиля, Франции, Индии) представляют из себя во много раз более крупные компании, с твердой репутацией и высоким техническим оснащением. В то же время, компания «Тангаж» не могла себе позволить приобретение кое-какого ключевого оборудования, без которого комплексное тестирование ПО для крупных самолетов вести невозможно. Друзья также не могли, при всем старании, выделить на любой новый проект более 15 специалистов одновременно, что не устраивало крупные аэрокосмические корпорации. Успешно конкурировать на внешних рынках было практически невозможно.
Решение: лидер команды убедил своих партнеров привлечь внешние инвестиции для развития бизнеса «Тангаж», другими словами, продать миноритарную долю бизнеса, а на полученные средства докупить остро необходимые испытательные стенды, набрать и подготовить не менее 50 новых специалистов, провести ре-брендинг компании и наладить работу офиса продаж в США. Кто-то из знакомых порекомендовал обратиться в нашу компанию. Мы начали работать по проекту привлечения инвестиций.
Обследование бизнеса показало очень высокий уровень компетенции ключевых сотрудников, готовых самоотверженно решать технические задачи практически любой сложности. Однако:
• Технологические и организационные решения компании хранились и использовались в виде «народной мудрости», известной трем-четырем «основным», именно эти люди и могли организовать работу по проектам;
• Стадии проектной работы и после-проектного сопровождения не разделялись, так что те же ребята, которые вели тестирование новых приборов, вынуждены были отвечать на вопросы и консультировать Заказчиков по уже выполненным работам;
• Собственный уникальный программный продукт, упростивший тестирование, не был документирован и поддерживался самими авторами (двумя «стариками»), зависимость от которых была для компании существенным фактором внутреннего риска;
• Лидер команды был лично знаком со всеми Заказчиками, активно работал с ними и с трудом находил время на поиск новых, не говоря уж о выходе на крупные проекты мировых лидеров.
Диагноз — главные бизнес-процессы компании были практически не масштабируемыми, что затрудняло любой рост. Оценка справедливой рыночной стоимости бизнеса показала слишком низкий результат, привлечь необходимые для реорганизации средства было невозможно. Прежде чем обращаться к профессиональным инвесторам, нужно было увеличивать рыночную стоимость компании.
Как одно из главных мероприятий, мы предложили провести формализацию и оптимизацию бизнес процессов «Тангажа». Сначала учредители отнеслись к этой идее иронически: “Да у нас в Роспатенте можно сертификацию за 10 000 рублей купить!»1, но потом кто-то из них вспомнил, что «а ведь и впрямь, вроде Bombardier говорили, что не могут с нами работать из-за отсутствия ISO –сертификата международного класса». В итоге, наш профильный отдел стал консультантом по проекту оптимизации и вел его вместе с специалистами «Тангажа» с самого начала и до завершения. В результате, мы планировали добиться бОльшего отчуждения каждого бизнес-процесса от его исполнителей, наладить эффективное введение в дело новых специалистов и руководителей, да, как следствие — повысить капитализацию компании. Итогом проекта должна была стать сертификация бизнес-процессов компании на соответствие требованиям ISO.
Работа по совершенствованию бизнес-процессов была выделена в отдельный контракт между нашей компанией и «Тангажом», продолжительностью 9 месяцев. Поначалу команда «Тангажа» относилась к нему спустя рукава, но когда на фирму свалилось параллельно три проекта и пришлось срочно привлекать много молодых специалистов, накопленные к тому моменту описания бизнес-процессов драматически сократили срок выхода инженеров на полную производительность. Меньше нужно было объяснять, проще было ставить задачи и контролировать исполнение. Отношение к «проекту ISO», пусть не сразу, но стало положительным. К концу проекта все уже работали на совесть, а вновь созданный комитет по качеству начал потихоньку задавать правила и нормы на всем производстве «Тангажа». Уже до конца года компания прошла сертификационные испытания и получила аттестацию со стороны всемирно уважаемой компании Det Norske Veritas. Проект и наш контракт были успешно закрыты.
Ликуя (а как же, это мы ведь настояли на оптимизации бизнес-процессов!), мы спросили у учредителей «Тангажа», когда можно возобновить работы по привлечению инвестиций. «Э-э-э…» — сказал лидер команды2, «дело-то в том, что к нам недавно обратился Airbus, который ПЕРЕД началом переговоров ознакомился с заключением Det Norske о степени соответствия ISO. И мы получили долгосрочный контракт с автоматической пролонгацией, объемом не менее 10 млн долларов на следующие 3 с половиной года». Другими словами, наш Клиент решил свои проблемы по закупке оборудования и ребрендингу из аванса по этому контракту, а текущие средства были использованы для создания офиса в Северной Америке… еще через три года компания «Тангаж» имела долгосрочные контракты с Airbus, Embroer и Bombardier, вела (а скоро успешно завершила) переговоры с Boeing. Годовой оборот компании превысил 27 млн долларов, при количестве работающих менее 100 человек.
Теперь никто из учредителей даже гипотетически не рассматривал возможность продажи своих долей. По оценке независимых экспертов, рыночная стоимость компании превысила 50 миллионов долларов. Учредители были счастливы. А мы потеряли выгодный контракт.
Выводы:
• Любую идею о привлечении внешних инвестиций нужно проверять на реализуемость: сделайте предварительную оценку своего бизнеса, прежде чем идти к инвесторам, чтобы определить, получите ли вы достаточно средств;
• Не следует экономить на работе по улучшению бизнес-процессов компании: оптимизация бизнес-процессов может принести от 10 рублей повышения оценки на каждый вложенный рубль3, но покупной «сертификат ISO на стену» этой задачи не решает в принципе;
• Отказ от проекта привлечения инвестиций в данном случае был совершенно оправданным: увеличенный в результате внутренних преобразований денежный поток позволил удовлетворить инвестиционные потребности компании;
• Совершенство внутренней структуры управления (то есть формы организации) прямо влияет на капитализацию (то есть – оценку содержания): оптимальные бизнес процессы исключают или успешно противостоят большей части внешних и внутренних рисков4.
Сноски:
1. Мы так не считаем, нам подобные прецеденты не известны, я просто цитирую слова одного из учредителей
2. Проверьте мои наблюдения: с междометия «э» в русском языке начинаются, как правило, чрезвычайно неприятные сообщения.
3. Делается это трудно и довольно долго, зато результат для акционеров (почти всегда) гарантирован.
4. Чем более организована материя, тем легче она противостоит энтропии. В целом, влияние внутренней организации бизнеса на его оценку – предмет отдельный и очень интересный!
