В течение периода экономической стагнации, захлестнувшего Россию в 2008 и продолжавшегося на протяжении всего 2009 года, нелегко пришлось персоналу всех уровней – от вчерашних выпускников до опытных управленцев высшего звена.
Каждому был преподан собственный урок: объективной оценки, повышения эффективности, новаторского подхода к решению задач… Своими наблюдениями в данной связи поделилась Наталья Комарницкая – Директор по развитию бизнеса компании LUKMAN Staffing Advisors.
Урок 1: Выстраивание долгосрочной стратегии в сочетании с получением краткосрочных результатов.
Подобная политика является важным и правильным вектором работы многих компаний не только в период кризиса, но в ситуации недавних экономических реалий. Очевидно, что опыт работы в период перемен помогает и в «мирное время» повысить эффективность работы сотрудников, особенно – в отделах продаж.
Однако для многих понимание того, что сохранению рабочего места и реальной эффективности труда во многом способствует оперативное достижение целей по получению конкретных результатов – «быстрых денег», которые, в то же время, должны способствовать долгосрочному росту бизнеса в целом, стало настоящим откровением. Даже самые «закоренелые» консерваторы осознали, наконец, важность не только получения заказа «здесь и сейчас», но и сохранения лояльности клиента для продолжительного сотрудничества на регулярной основе.
«Сегодня и навсегда» против «здесь и сейчас»
Например, руководители одной из западных компаний по подбору персонала в конце 2008 года пересмотрели бонусную схему, которая ранее основывалась на выполнении консультантами только определенных квартальных обязательств – учитывались только подтвержденные доходы, т.е. оплаченные клиентами счета. Ключевым изменением стало появление личных планов по развитию бизнеса, с учетом количества состоявшихся встреч с клиентами, принесенных заказов, а также передача заказов младшим коллегам и факты подписания договоров с клиентами.
Консультанты выполняли поставленные задачи различными методами. Иногда приходилось договариваться с клиентами о выставлении счета раньше, чем на работу выходил кандидат (чтобы «попасть в квартал») и проявлять чудеса дипломатии. Многим приходилось осваивать методы активных, иногда даже агрессивных продаж и убеждения клиента и кандидата. Приходилось снижать ставки по договорам, что приводило к тому, что для выполнения планов нужно было закрывать больше позиций, чем обычно. Стало важно диверсифицировать портфель, выявлять и оценивать риски, иногда браться за более мелкие и менее престижные заказы, работая на перспективу.
Урок 2: Оценка значимости хорошо налаженных внутренних коммуникаций и необходимость минимизировать слухи в коллективе.
Здоровая психологическая атмосфера в коллективе важна для сохранения качества работы каждого сотрудника в отдельности – это факт. Однако в период любого рода кризисов, в том числе экономических, эмоциональная обстановка, аура доверия, честное донесение информации от руководства, политика «открытых дверей» становятся настоящим «цементом» для команды, объединяя коллектив, как никогда. Для топ-менеджмента крайне важно умение проходить вместе с коллективом сложные периоды, достоверно и открыто сообщать об изменениях, а также управлять слухами. Это необходимо для сохранения здоровой рабочей обстановки, ощущения уверенности в завтрашнем дне и, как следствие, высокой производительности труда сотрудников.
«Ты, да я, да мы с тобой»
В начале 2009 года в представительстве международной компании, которая занимается добычей полезных ископаемых, в еженедельное расписание сотрудников было внесено собрание с руководством по понедельникам. Руководители отвечали на вопросы персонала, обсуждали наболевшие моменты, рассказывали о планах акционеров и о стратегии развития компании в глобальном масштабе, предоставляли информацию о том, какие изменения коснутся работников самих добывающих предприятий, чем вызваны сокращения и т.д. Открытость положительно отразилась на атмосфере в компании, сотрудники могли узнать последние новости, задав вопрос генеральному директору, а не прочитав информацию о готовящихся изменениях в газете или в Интернете.
Руководители уделяли сотрудникам дополнительное внимание и тратили на личное общение гораздо больше времени, чем обычно. Особенно это касалось сокращаемых сотрудников. При необходимости им оказывалась поддержка в плане рекомендаций потенциальным работодателям.
Противоположный пример был замечен в торговой компании по продаже шин. Руководство выслало коллегам несколько электронных писем, содержащих стратегию развития компании, но в список рассылки были включены не все. Увольняли коллег представители службы персонала, вручая приказы и доказательства того, что сокращают самых непродуктивных и малоэффективных сотрудников. Итог – на рынок вышла «армия черных пиарщиков», репутацию компании еще долго придется восстанавливать, да и мотивация оставленных на работе сотрудников ставится под сомнение: с началом «кадровой оттепели» многие потянулись на выход добровольно.
