После того, как финансовая стратегия разработана, необходимо произвести расчеты, которые позволят перевести стратегию в цифры.
Это набор планов или бюджетов компании, в которых запланировано достижение стратегических показателей. Бюджеты также должны быть подготовлены в трёх вариантах в соответствии с тремя стратегическими сценариями – оптимистическим, пессимистическим и реалистическим.
Для разработки бюджетов обычно рассматривают процессно-ориентированный (бюджетирование бизнес-процессов) или функциональный (бюджетирование по центрам финансовой ответственности – ЦФО) подходы. Можно выбрать один из подходов, можно использовать оба. Стратегические затраты планируют в инвестиционном бюджете, именно на его основе рассчитываются вложения, необходимые для реализации стратегии. В инвестиционном бюджете мы планируем инвестиции в ценные бумаги, новые проекты, другие финансовые инструменты. Для инвестиционных компаний этот бюджет является основным.
Для планирования денежных потоков мы должны разработать бюджет движения денежных средств (БДДС). Поступления и выплаты планируются в трех разрезах. Первый — по основной деятельности компании, второй – по финансовой и третий – по инвестиционной деятельности. Если компания финансовая, то основной ее деятельностью является финансовая, если инвестиционная – то, соответственно, инвестиционная. Таким образом, БДДС для финансовых компаний отличается от БДДС торговых или производственных компаний тем, что т.к. притоки и оттоки денежных средств планируются по инвестиционной и финансовой деятельности.
Исходя из стратегического прогноза по прибыли планируются все возможные доходы компании (в бюджете продаж или оказания услуг), а затем в соответствующих бюджетах планируются все затраты на текущую деятельность – затраты на маркетинг, офисные расходы, персонал, ИТ и т.д. Запланированные доходы и расходы затем объединяются в БДР – бюджет доходов и расходов, в котором и стоит запланированная стратегическая прибыль. При более детальном планировании этот показатель может потребовать корректировки, так как стратегическое планирование должно сочетаться с операционным. При разработке стратегии мы анализировали возможные риски, провели анализ чувствительности к различным рискам, внутренним и внешним. Минимизация рисков также может потребовать неких затрат, которые нужно запланировать. Их можно вывести в отдельный бюджет.
Кроме того, для инвестиционных компаний нужно обязательно предусмотреть кредитный бюджет, который позволит спланировать получение и погашение кредитов. Это является отличием от схем бюджетирования торговых и производственных компаний, у которых взаимодействие с банками обычно планируется в БДР и БДДС. Нельзя забывать, что бюджеты разрабатываются исходя из стратегии, т.е. на основании прогноза, но и сам прогноз делается на базе достигнутого, то есть имеющегося факта по выручке, затратам, денежным потокам. Поэтому необходимо достаточно хорошо проанализировать предыдущую деятельность компании, собрать детальную статистику.
Таким образом, мы можем понять, как нам нужно подкорректировать результаты предыдущего года, чтобы достичь тех стратегических показателей, которые мы заложили в стратегию. Таким образом, те наши прогнозы, которые мы заложили в финансовую стратегию, будут подтверждены расчетами и цифрами, структурированными в виде определенного набора бюджетов. Это поможет перевести стратегию, в которой отражено общее направление движения в совершенно конкретные расчеты.
