Расширение бизнеса всегда требует дополнительных затрат, как материальных, так и физических. При этом важно понимать, что продвижение компании требует не меньше сил, чем ее создание. Руководители быстрорастущих предприятий при расширении бизнеса делали ошибки, на которых впоследствии сами учились.
Русский Forbes опубликовал ошибки, благодаря которым руководители предприятий получили дополнительный жизненный опыт.
Александра Майзлер, основательница Thinking Caps Tutoring
Когда Майзлер только основала свой бизнес в 2004 году, она все делала самостоятельно. Естественно, совмещать преподавание и администрирование не удавалось, а нанимать новых людей она отказывалась. Причина заключалась в том, что Майзлер считала, что у компании недостаточно средств, чтобы нанимать дополнительных работников плюс другие люди не смогут работать согласно ее стандартам. В итоге бизнес стал идти не столь успешно, ведь руководитель была не в состоянии самостоятельно выполнять слишком большой объем работы. Когда Майзлер поняла это, она составила список дел, которые ей удается выполнять быстрее и с большим удовольствием. Остальные обязанности она поручила персоналу, нанятому специально для этих целей, после чего бизнес вновь пошел в гору.
Боб Фиш, основатель и генеральный директор Biggby Coffee
Ошибка этого человека заключалась в потере связи со своими клиентами. Свой бизнес он начал с открытия одной кофейни 15 лет назад. В то время он сам делал кофе для посетителей и вел с ними беседы. В 1999 году Biggby Coffee стала заниматься франчайзингом, и Фиш сменил род деятельности, начав работать только с бумагами и думая о расширении точек. Когда кофеен было больше ста, Фиш понял, что он потерял связь со своими клиентами, так как он неделями не вылезал из своего офиса. Решив исправить ошибку, бизнесмен стал регулярно навещать кофейни, и результат этих изменений не заставил себя долго ждать: за три года компания удвоила свою прибыль с $20 млн до $40 млн.
Марк Шихан, глава Rubicon Sports
Поначалу фирма занималась изготовлением сверхпрочных лыжных и спасательных курток. Позже компания решила производить не только зимнюю, но и летнюю одежду. Запустив линию детской одежды Sun Shredders!, которая защищала от ультрафиолетового излучения, фирма во главе с Шиханом потерпела фиаско. Покупателям не пришлись по вкусу цвета и модели. Дело в том, что разработкой моделей одежды для детей было поручено заниматься специалистам не из этой области. Модели придумывали профессионалы в области одежды для взрослых. Тогда Шихан понял, что нельзя поручать людей делать то, то не является их профилем, потому что в итоге это может очень негативно отразиться на бизнесе.
Роб Бассо, основатель Advantage Payroll Services
Бассо купил ряд компаний у маркетинговой фирмы и разослал флайеры Advantage Payroll Services в каждую из них. При этом компания не удосужилась определить адресатов, которым было необходимо доставить эти флайеры, чтобы они возымели свое действие. Так Бассо потратил кучу денег впустую. Позже он осознал, что нужный клиент насчитывает в своем штате в среднем 15 сотрудников, это сервисная компания и географически расположен не во всех местах. После этого руководство компании поняло, что этим нужно было заниматься намного раньше.
Дэвид Хаусер, cооснователь Grasshopper Group
Когда пару лет назад компания Grasshopper, поставляющая виртуальные телефонные системы для небольших компаний, начала быстро развиваться, вопрос о найме новых людей заставил руководство задуматься. На первое место встал профессионализм сотрудников, в то время как корпоративная политика руководство не интересовала. Несмотря на то, что в итоге в компании стали работать высококвалифицированные специалисты, многие из них не прижились в коллективе. Благодаря этому Хаусер понял, что корпоративная культура не менее важна, чем техническая подготовка. Сейчас отбор в компанию проводится исходя из «культурного барометра». После того как человека принимают на работу, руководство решает, чем именно он будет заниматься.
Том Уолтер, генеральный директор Tasty Catering
Его ошибка заключалась в работе с новыми клиентами старыми методами. После успехов на корпоративном рынке и в организации выездных мероприятий компания решила заняться организацией дешевых столовых. Агенты по продажам, которые ранее специализировались на других подходах, стали бесполезными на этом рынке. Урок, который уяснил для себя Уолтер: пойми свои сильные стороны, прежде чем идти в атаку.
Давид Нур, основатель Relationship Economics
Несколько лет Нур полагал, что размер компании напрямую связан с ее успехом на рынке. Объединившись с другой консалтинговой компанией, он расширил штат и переехал в более просторный офис. При этом Нур потратил кругленькую сумму на оборудование офисов. Помимо многочисленной техники он даже построил там тренажерный зал. Когда через несколько лет он поинтересовался у своих клиентов, за что они пользуются услугами компании, никто не сказал про оснащенность офиса. Все были довольны энергией и качеством работы основателя компании. После этого Нур значительно сократил штат офиса до одного человека. В результате его доходы выросли, а жизнь стала более сбалансированной.
Грег Эресман, владелец семейного ресторана Triple XXX, компании по производству газировки с тем же названием и дайнера Route 66 Когда семейный ресторан был готов расшириться путем открытия второй точки, Эресман нанял администратора, у которой был большой опыт работы только по ее рассказам. В итоге оказалось, что слова женщины были лишены основания. После этого владелец ресторана понял, что при найме людей на работу нужно быть уверенным в их профессионализме, а также в том, что на них можно положиться.
Шелли Сан, генеральный директор BrightStar Franchising
Агентство медицинского персонала предоставляло медицинский уход на дому и услуги сиделок. Агентство постоянно проталкивало получателям франшиз несколько проектов одновременно. Получатели жаловались на хаотичный и несфокусированный подход. Генеральный директор, пытаясь реализовать сразу несколько проектов, в результате не могла закончить ни одного. Это научило ее тому, что внимание необходимо сосредотачивать на самых важных проектах, чтобы достойно их завершить. Все остальное не столь важно, и если пустить это на самотек, ничего страшного не произойдет.
Патрик Питрон, президент USA Insulation
Пять лет назад Питрон решил, что франчайзинг – лучший способ развить бизнес по теплоизоляции домов. Консультант, который помог компании со стратегическим планированием, расчетами, юридическими вопросами, планом действий и развитием франшизы, вселил в руководство надежду, что все остальное он сделает тоже сам. В итоге система развалилась. Питрон понял, что отказываться от помощи консультантов не стоит, однако необходимо понимать, что все за вас они делать не будут.
