Зачастую позицию финансового директора компании занимает бывший главный бухгалтер – свой или найденный на рынке труда. По ошибочному мнению некоторых собственников или генеральных директоров, хороший главный бухгалтер имеет все шансы стать сильным финансовым директором. На мой взгляд, для такой трансформации потребуется немало времени и усилий.
Как показывает опыт, часто главбухи, примерив мантию финдира, сталкиваются с множеством серьезных проблем, первооснова которых кроется в матрице мышления. То, что нормально для бухгалтера, – мыслить категориями вчерашнего дня и свершившихся фактов, нашедших свое отражение в финансовой документации, абсолютно неприемлемо для главного финансового менеджера предприятия. Финдир должен смотреть исключительно в будущее. Да, опираясь на прошлый опыт, но все-таки вперед. И принимать решения не только на основании зафиксированных показателей, но и на основе анализа процессов, которые ведут к этим результатам.
Месяц назад я проводил мастер-класс для финансовых директоров предприятий одного из российских регионов и предложил им в качестве деловой игры построить дерево ССП, исходя из цели максимизации прибыли компании в текущем периоде. Все финансовые директора, которые еще недавно занимали позиции главбухов, брали за основу ПИУ и во главу всего ставили показатели, лежащие на «поверхности» (рост маржинальности продаж, снижение операционных расходов и расходов на финансирование). В то время как финансовые и генеральные, которые были среди участников мастер-класса, демонстрировали более широкие взгляды на оптимизацию прибыли, активно оперируя показателями, которые не только напрямую, но и опосредованно влияют на прибыльность. Так, бывшие главбухи отказывались брать в расчет показатели, влияющие на размер оборотного капитала, к примеру, дебиторскую задолженность, просто не замечая связи между прибылью и дебиторкой. А вот финансовым, не обремененным опытом работы в бухгалтерии, было очевидно, что рост прибыли обеспечивается через снижение потребности в средствах для финансирования оборотного капитала. Для меня причина такой недальновидности первой категории финдиров очевидна: в ПИУ строка дебиторская задолженность просто отсутствует, она есть только в отчете о движении денежных средств. Таким образом, составляя ССП на основе отчета о прибылях и убытках, они оперировали не полным набором показателей и, что особенно печально, не пытались выйти за рамки стандартов чисто бухгалтерского мышления.
Другое отличие финансовых директоров «из главбухов» от менеджеров со стратегическим видением четко проявляется в вопросе сокращения затрат. Первое, о чем говорят в таком случае бухгалтеры, это о снижении расходов. В то время как есть и иной вариант — повышение эффективности расходования денежных средств.
Неумение мыслить на шаг вперед еще один недостаток тех, кто привык принимать решения исключительно на основе зафиксированных цифр. Пример. На правлении обсуждается проблема финансирования стока. Финдир, который только недавно пришел в компанию, а на заре своей карьеры занимал пост главбуха, предлагает отказаться от товарного кредита производителя в пользу более дешевых банковских займов (ведь проценты по овердрафту вдвое ниже процентов по товарному кредиту!). Он не взял в расчет тот факт, что для стимулирования спроса на свой товар, производитель периодически дает специальные ценовые предложения. Но исключительно на товар, который поставлен на условиях товарного кредита. Как только акция производителя начнет действовать (а такие маркетинговые ходы применяются достаточно регулярно), конкуренты, играющие по правилам этого рынка, будут априори в выигрыше. И попытавшаяся сэкономить компания потеряет гораздо больше, чем сможет выручить на разнице стоимости финансирования. Почему так происходит? Только потому, что финансовый директор, не вникая во все нюансы бизнеса, предлагает готовый шаблон решения проблемы.
Как вывод: шанс стать хорошим финансовым директором есть, конечно, и у главного бухгалтера. Первая задача того, кто пришел на позицию финансового директора из бухгалтерии, — это смена уклада мыслей со «вчера» на «завтра» и даже «послезавтра». Вторая – научится смотреть на бизнес более широко: мыслить не только прямыми категориями, выстраивать более длинные и не лежащие на поверхности цепочки и взаимосвязи на уровне «действие-результат». Возможно, все это получится не сразу, но делать это нужно. В противном случае финансовый директор так и останется по сути своей главным бухгалтером – лишь констататором, а не активным участником процессов и инициатором принятия стратегических решений.
