Не всегда персональные KPI, заложенные в систему мотивации сотрудника – руководителя или рядового работника, – способствуют достижению целей компании и решению бизнес-задач текущего периода.
К примеру, маркетолог стремится обеспечить рост звонков в отдел продаж, поскольку этот критерий влияет на размер его переменной части. А руководитель отдела продаж, в свою очередь, в настоящее время вовсе не заинтересован в увеличении числа новых клиентов, поскольку перед ним стоит задача обеспечить реализацию товара с максимальной маржой, а значит, скидки и бонусы, которыми завлекает клиента специалист по маркетингу, нежелательны. «Конфликтовать» между собой могут цели различных подразделений: отдела продаж и финансистов, продажников и сервисников, продавцов профильного товара и дополнительных услуг, ИТишников и сотрудников всех остальных подразделений и пр. Уверен, в любой компании можно найти не одно кросс-функциональное несовпадение интересов.
Для того чтобы службы компании не тянули одеяло каждый на себя, решая сугубо свои задачи, необходимо разбавить индивидуальные системы мотивации или KPI подразделения показателями, завязанными на итоги их общего труда. Допустим, годовой бонус руководителя отдела маркетинга и его коллеги из отдела продаж поставить в зависимость от общего финансового результата компании.
Перечислю только несколько показателей, которые можно ввести в систему командной мотивации: объем продаж, EBITDA, чистая прибыль, доля рынка, рост КБ, число новых клиентов, число повторных покупок, оборачиваемость склада, выполнение стандартов производителя или условий франшизы. Кто-то возразит, как ИТ-директор может повлиять на рост числа клиентов?! Очень просто: инициировав покупку нового ПО для отдела продаж, корректировку существующих программ или расширив технические возможности контакт-центра, ИТ-служба реально улучшит работу с клиентскими базами и сможет повысить удовлетворенность клиентов.
Показатели, которые необходимо внести в мотивационные схемы сотрудников, напрямую зависят от целей бизнеса на данном этапе. Только четко обозначив приоритеты компании, можно приступать к следующему этапу – определению групп руководителей и персонала, которые оказывают влияние на достижение целей.
Как установить баланс между командными и личными показателями для каждой категории менеджеров и сотрудников? Ответ очевиден: командные критерии должны иметь больший вес в мотивационных схемах тех, чей вклад в выполнение поставленной задачи более весом. Вернемся к тому же ИТ-директору. Support-подразделение по определению не может обеспечить результат продаж, оно может только поспособствовать тем, кто «на передовой». Значит, увязать годовой бонус IT-директора на финансовые или рыночные критерии можно только процентов на 30, не больше. Командные показатели руководителя ОП должны весить уже больше 50%, а бонус генерального директора, на мой взгляд, и вовсе может на все 100% определяться достижениями компании – он главный, за ним последнее слово, он и должен нести финансовую ответственность за свои решения.
Важно не переусердствовать и не распространить новшество на группы персонала, которые ну никак не смогут реально повлиять на выполнение общекомандной задачи. Вряд ли дворники и прочий хозяйственный персонал или люди, работающие на компанию на условиях частичной или сезонной занятости, смогут быть вовлечены в коллективные системы мотивации. Их задача – делать хорошо дело на своем участке.
Равно как нельзя, на мой взгляд, вводить штрафные меры за невыполнение новых KPI. Я не сторонник карательных мер: пусть будет низкая база, от которой будем последовательно расти вверх. Это лучше, чем установить запредельные показатели, а затем использовать их для манипуляции сотрудниками. Любой штраф – вещь опасная. Человек никогда не забудет, что его депремировали, оштрафовали, лишили денег, практически ограбили.
Критерии коллективной мотивации должны быть закреплены в системе мотивации сотрудника. Они должны быть формализованы, понятны и «считаемы» — не должно размытых, не поддающихся оценке и дающих повод для субъективности формулировок типа «10-20% премии на усмотрение вышестоящего руководителя».
Вообще, я убежден, что любая система мотивации — будь то индивидуальная или индивидуально-командная – инструмент очень тонких и точных настроек. И прежде чем взяться за реформу действующих в компании мотивационных программ, необходимо все точно рассчитать и продумать. В случае с введением коллективной мотивации нужно отталкиваться, как я уже сказал, от целей и задач бизнеса на данном этапе времени, а также с поиска «слабых» мест и конфликтов интересов подразделений.
