Будущее малых банков — в их собственных руках.
Малый банк не может предложить клиентам спектр услуг шире, а цены на них — ниже, чем филиал крупного российского или иностранного финансового учреждения. Но у «малышей» есть свои секреты, с помощью которых они успешно держат оборону и даже иногда расширяют свое присутствие на рынке.
Важнейшее условие успешной борьбы — наличие у топ-менеджмента стратегии выживания и развития, а также тактики оптимизации бизнес-процессов. Сохранение независимости требует четких слаженных действий всей команды при понимании и поддержке этих действий со стороны владельцев банка. Именно качество команды во многом определяет конечный результат.
Но чем привлечь в малый банк высококлассных сотрудников? Существует много людей, которым важна не только и не столько быстрая карьера (чем сильны крупные банки), сколько стабильная и неплохо оплачиваемая работа «с 9 до 18» в хорошем коллективе, возможность создать семью и уделять ей время, заботиться о здоровье, заниматься своими увлечениями. А это далеко не всегда возможно для сотрудников «акул» банковского бизнеса.
Некоторым нравится широкий круг обязанностей, а многие просто не хотят чувствовать себя «винтиком» механизма международного банковского гиганта. При этом для опытных управленцев среднего возраста успешное руководство малым банком — хороший шанс доработать до «седых волос» в любимой профессии.
Второй и не менее важный ресурс — это клиенты. Круг клиентов в таких банках собирается годами и десятилетиями, более половины приходят по рекомендации знакомых. Многие из них «растут» вместе с банком. Отличный сервис и длительные партнерские отношения с клиентами часто гораздо эффективнее масштабной рекламной компании. Конечно, в основном клиенты малых банков — это малый и средний бизнес, а также бизнес владельцев самого финансового учреждения.
Несмотря на все сложности, которые я отмечал в предыдущей колонке, малые банки могут обеспечить себя и ресурсами. В основном это вклады физлиц и средства на счетах предприятий. При умелой работе и то и другое — весьма стабильный ресурс. А вот привлечь средства на рынке малому банку сложно и затратно, а влияние кризиса на такие инструменты — выше и продолжительнее, чем на вклады. Есть и возможность включения банка в госпрограммы — к примеру, по развитию малого бизнеса, что приносит долгосрочные ресурсы по ставкам ниже рынка.
Острейший вопрос — наращивание капитала банка. Сегодня увеличивать его за счет прибыли пока еще затруднительно. Владельцы же контрольного пакета акций часто не видят смысла вкладывать в банк дополнительные средства, вынимая их из своего основного бизнеса. Остаются давние клиенты банка. Для многих малых и средних фирм участие в капитале банка — дополнительная гарантия стабильности их бизнеса. А иметь пакет акций «своего» банка для местной фирмы еще и престижно. Можно попробовать привлечь личные средства высокооплачиваемых столичных наемных менеджеров, для которых это может стать интересным вложением «на будущее».
Действенное «оружие» в борьбе с «монстрами» — технологии. В первую очередь необходимо тщательно изучить предложения и методику работы конкурентов, их слабые и сильные стороны. Иначе рассчитывать выжить просто нелепо. А перенять результативные методики и технологии у банковских гигантов (в том числе — и приглашая на работу их сотрудников) — гораздо легче, чем заново изобретать велосипед.
Изучая конкурентов, важно обращать внимание не только на их положительный опыт, но и на неудачи. Большие банки имеют довольно много слабых мест. Это развитая сверх меры бюрократия, неприемлемо большие сроки принятия решений, недоступность владельцев и топ-менеджмента головного офиса банка для клиентов малого и среднего бизнеса в регионах. Часто встречается непонимание особенностей и потребностей в банковских услугах в конкретных регионах. Против гигантов работает максимальная стандартизация банковских продуктов и максимально обезличенный подход к клиентам. Им мешает сильная «связанность» руководителей филиалов инструкциями и порядками головного офиса. Вредит бизнесу ориентация на постоянный приток новых клиентов вместо удержания старых. На игре против этих недостатков и необходимо сосредоточиться малому банку.
Небольшим банкам исключительно важно наладить грамотное управление текущей ликвидностью, создать связи на рынке межбанковских кредитов с малыми и средними банками (желательно — и из других регионов), работать с ЦБ РФ по размещению депозитов и оформлению кредитов под залог ценных бумаг.
Необходима постоянная работа по формированию привлекательного имиджа банка в местных СМИ. Это и интервью топ-менеджеров деловым изданиям, и оперативность в реагировании на распространение неверных негативных слухов о банке с целью предупреждения недружественного поглощения.
Если по многим параметрам малые банки объективно и уступают большим, то их IT-специалисты и программы часто бывают на очень высоком уровне: современные IT-технологии вполне по плечу малому банку. Поэтому, например, перевод части массовых операций клиентов в каналы дистанционного обслуживания позволит резко снизить расходы на содержание сети отделений. Но некоторые проекты — такие, как выпуск банковских пластиковых карт — для снижения затрат лучше осуществлять совместно с крупным банком.
Бывает, что все усилия не помогают, и владельцам банка приходится принимать сложное, но необходимое решение об изменении списка собственников. Слияние «на равных» малых банков практически не встречается — обычно их владельцы и топ-менеджмент не могут договориться об условиях. Поэтому последний вариант выживания — поглощение другим, более крупным региональным или столичным банком, вхождение в финансовую группу. Но это обычно ведет к полной потере независимости, увольнению сотрудников, а часто — к сохранению только банковской «вывески». До такого состояния ситуацию лучше не доводить.
Первоначально материал был опубликован на сайте Banki.Ru.
